春潮涌動啟新程 改革賦能開新局

——臺北公司“企業改革年”行動一瞥

2月27日，華茂綠化分公司舉行了一場“里程碑”意義的片區承包簽約儀式。公司先進代表薛興華、中層副職管理人員孫杰、大學生代表張巖、轉崗代表孫銀與分公司經理范曉寶共同簽署承包協議，標志著臺北投資公司在深化內部改革、推進市場化運營的道路上邁出關鍵一步。這場簽約不僅是對“企業改革年”戰略部署的生動實踐，更彰顯了臺北（華茂）公司以刀刃向內的勇氣突破體制機制瓶頸、以創新管理激活發展動能的堅定決心。

破局立新：以體制機制改革釋放發展活力

面對市場競爭加劇和傳統管理模式的桎梏，臺北投資公司以“企業改革年”為契機，深入貫徹落實集團公司“強鏈擴規”和“三精管理”要求，將“內部市場化、模擬民營化”作為突破口,綠化片區承包正是改革藍圖中的關鍵落子。

根據改革方案，公司打破“大鍋飯”思維，推行“包干底數、開源節流、盈利分成”的承包原則。通過認標與競標結合的方式選優配強片區“帶頭人”，將養護責任、成本控制、創收目標與承包人收益深度綁定。本次簽約的四個片區（公園、平山、綠地、瑞馬）覆蓋核心業務區域，承包團隊在享有自主經營權的同時，需完成養護質量提升、成本下降10%、創收增長15%的硬指標。這一機制既賦予一線團隊“當家作主”的能動性，又通過市場化壓力倒逼精細化管理。

改革成效已初步顯現：綠化分公司通過班組承包減員27人，節約人工成本一百余萬元；承包團隊主動拓展業務，保守目標200萬元。正如先進代表薛興華在簽約時所言：“承包不是甩包袱，而是把‘要我干’變成‘我要干’，讓每一片綠地都成為創效陣地?！?/span>

精準發力：構建全員創效的激勵生態

公司的改革絕非“單兵突進”，而是圍繞“人”這一核心要素，構建起覆蓋用工、人事、薪酬的全鏈條激勵機制，為片區承包提供系統支撐。

用工機制“能進能出”。公司設置崗位勝任力“紅黃線”標準，對“超齡”“帶病”人員進行動態清理，實行工位定編管理，明確區分管理崗與操作崗身份。環衛、綠化板塊累計減員64人，年節約成本超200萬元。轉崗代表孫銀的經歷頗具代表性：從原機關駕駛員崗位調整至綠地養護片區后，他憑借好學、善學的精神，短時間積累豐富的現場經驗帶領團隊優化作業流程，預計可使片區人均效能提升30%。

人事制度“能上能下”。公司推行“一線練兵、業績說話”的干部選拔機制，中層干部任期目標與經營業績直接掛鉤，年度不勝任調整率不低于2%。平山片區承包人孫杰作為中層副職，不留戀管理崗位溫床，爭做“第一個吃螃蟹”的人，到一線拼搏、奉獻，也是“干部能上能下，能進能出”的自覺體現。

薪酬體系“能增能減”。全面實施“崗位效益工資制”，將底薪與崗位價值掛鉤、獎金與創效成果聯動。大學生代表張巖負責的瑞馬片區率先試點“養護+景觀設計”增值服務模式，力爭團隊收入10%以上上浮，真正實現“貢獻越大、回報越多”。這種差異化分配機制，讓一線員工從“被動執行者”轉變為“主動經營者”。

黨建引領：凝聚改革攻堅的強大合力

改革推進過程中，臺北投資公司始終將“黨的領導”作為根本保障。黨委書記親自掛帥改革領導小組，建立“領導小組統籌、改革辦督導、支部抓落實”的三級推進機制。在簽約儀式現場，王書記強調：“改革不是‘翻燒餅’，要發揚‘四再’精神，以‘功成不必在我’的境界和‘釘釘子’的韌勁持續攻堅?！?/span>

產業發展越是關鍵時期，越要突出黨組織的領導核心和政治核心作用，越是要發揮領導干部的示范引領作用和黨員的先鋒模范作用。為更好推進改革工作，投資公司黨委廣泛開展“知難而能進、擔難盡責任、克難有妙方”解放思想大討論活動，進一步統一思想，開展“難中求進破障礙、變中求進謀突破、干中求進創佳績”主題實踐活動，查不足、找漏洞、強整改，把學習收獲與解決實際問題相結合，等等。這種“黨建+”模式，確保改革既保持市場化銳度，又守住穩健發展底線。

多維突破：改革紅利激活高質量發展引擎

片區承包制的推行，正在重塑臺北投資公司的運營生態：管理效能提升，華茂環衛分公司市場化運營，接入市長熱線投訴，實現準時響應；經營版圖擴張，綠化分公司片區承包團隊主動對接開發區、連云區市政項目，合力拓展新海連大浦片區業務；改革的多米諾效應持續顯現，環衛分公司通過模擬承包減員37人，路燈業務中標180萬元訂單；美多利園區積極招引3家高新技術企業；鹽鈣產業通過承包激活存量資產，鈣液銷量確保年突破5萬噸。

春山可望，篤行可期。臺北投資公司的改革實踐，不僅為企業市場化轉型提供了鮮活樣本，更展現出“三精管理”求突破、機制創新激活力的改革智慧。在這場全員參與的深刻變革中，每一位員工都是主角，每一寸綠地都是戰場，每一次創新都是突破。隨著改革縱深推進，臺北投資公司正以昂揚之姿，在高質量發展的征途上奮力書寫綠美城市的新篇章！

（北宣 綠化）

撰稿：武傳兵 蘇玲

校對：房金鶴

責任編輯：孫小玲